電梯公司提拔人才，選用人的時候，面臨很多難點.專業(yè)的技術(shù)人員能不能勝任管理人員，對于個人還是公司來做都面臨重大的挑戰(zhàn)。或許可以從以下幾個方面做引導和優(yōu)化。電梯服務(wù)管家1“技術(shù)思維”到“管理思維”的轉(zhuǎn)型

“單一線性思考”向“立體性思考”轉(zhuǎn)型。

所謂線性思維是典型的技術(shù)思維特點，由技術(shù)工作的特性和長期的訓練而形成的。而管理所面對的問題是復(fù)雜、非線性的，必須用立體思維將各種因素進行綜合考慮，然后做出判斷和決策。

其次要從“完美導向”向“結(jié)果導向”轉(zhuǎn)型。

所謂“完美導向”就是在工作中總想追求最佳的效果，甚至進入到為技術(shù)而技術(shù)的境界。但這樣做往往會忽視市場、成本、客戶的真實需求等問題。

而管理思維則不同，是“結(jié)果導向”型，即要在確定的時間節(jié)點看到達到預(yù)期，不容忍沒有結(jié)果的事情。

技術(shù)與管理是兩種不同性質(zhì)的工作情景，除了思維及導向不同，兩種思維的判斷標準也不一樣：技術(shù)和專業(yè)往往是以對錯作為評價標準，管理上的多數(shù)判斷是以有效性作為判斷標準，不是以簡單的對錯來判斷。

2“成就欲望”關(guān)

優(yōu)秀的技術(shù)工作者往往有較強的個人成就欲望，比較關(guān)注個人的成就體驗。在專業(yè)技術(shù)方面的每一點進步都能使他們欣喜若狂，他們喜歡參加研討會、評比等活動展示個人能力，獲得對自己成就的認可。

走上管理崗位后，去跟下屬比拼專業(yè)技術(shù)能力水平，過度關(guān)注個人的成就，會使管理者忽視對團隊的管理及全局觀，心胸變得狹隘，甚至是自私的人，團隊或組織在他手里的發(fā)展就會受到影響。

這說明他還沒有完成從一個“個人貢獻者”向“團隊貢獻者”的轉(zhuǎn)型。因為，個人成就欲望強的人投入了更多的注意力和精力在專業(yè)方面，對組織管理方面的投入度必然有所下降，導致組織的能力和績效下降。

過強的個人成就欲望與管理者的角色期望是有差距的，作為管理者，首要關(guān)注的是團隊和組織的成功，而不能把個人成功放在第一位。
現(xiàn)實中，只有一部分人既可以在專業(yè)和技術(shù)上做得很好，也可以在較高的管理崗位上得心應(yīng)手，一方面這種人有較高的素質(zhì)、能力和精力水平，另一方面這樣的領(lǐng)導對管理者的角色認知比較清楚，他們可以在技術(shù)思維和管理思維之間自如的切換。

專業(yè)和管理“雙肩挑”在基層是必須的要求，因為在基層時，管理的工作并沒有那么繁重，且管理跟業(yè)務(wù)和技術(shù)工作緊密相關(guān)，大量的時間還是在業(yè)務(wù)和專業(yè)技術(shù)方面。


3“人情面子”關(guān)

技術(shù)型人才在人情面子方面容易走兩種極端。

一種是完全不講人情和面子的人。

他們對人際關(guān)系敏感度不高，洞察力不強，說話雖然能講到關(guān)鍵和要點，但太直接或用詞不當，尖銳刻薄，一點面子都不給，讓別人難以接受。即使是很好的建議和良好的愿望很有可能因為溝通中的方式問題效果打折扣甚至起反作用。
另一種類型的技術(shù)人才就是太愛講“人情面子”。

他們特別注重“人情味”，做好人，心軟。比如在管理團隊方面，他們總是認為沒有沖突就是最好的團隊，希望維持“一團和氣”的和諧氛圍，當不良現(xiàn)象出現(xiàn)時，礙于“面子”，不好意思或不愿意批評人、處罰人，而每當批評、處罰了人，自己心理總是擔著很大的負擔。

面子型管理者想做好人，不敢堅持原則，或者說不愿為了公司的利益而去得罪其他人。但是在管理崗位上必須要面對一些利益矛盾和價值觀的沖突，有些矛盾和沖突可以通過一些方法和技巧化解，有些矛盾和沖突必須公開面對，這時候，就要選擇堅定立場和觀點，不能和稀泥，兩面倒就更不行了，這種“好人”不適合做管理者。


隨著現(xiàn)代社會和科技的發(fā)展，那些既熟悉業(yè)務(wù)、懂專業(yè)，又具備良好管理思維和素質(zhì)的復(fù)合型管理人才是社會最急需的人才，希望有志成為優(yōu)秀管理者的技術(shù)型人才能夠早日打通三關(guān)，成功轉(zhuǎn)型。